Les étapes du recouvrement amiable de créances

L’expérience montre qu’en matière de recouvrement de créances, la rigueur est bien plus payante que le laxisme et la bienveillance. En effet, un client qui est confronté à quelques difficultés de trésorerie, paiera en priorité les fournisseurs qui se montrent déterminés et inflexibles sur le respect des échéances.

Il est donc primordial qu’une procédure rigoureuse soit définie pour la phase amiable de recouvrement de créances et qu’elle soit respectée à la lettre. La relance doit être segmentée en plusieurs étapes et doit faire preuve d’une fermeté progressive. La durée de la phase de recouvrement de créances à l’amiable est de maximum 60 à 90 jours en fonction des scénarios de relance établis.

Il convient de préciser que le processus de relance doit être adapté en fonction du montant de la créance et de la solvabilité du débiteur. Il est conseillé de réaliser ou de mettre à jour l’étude de la santé financière du client à cette étape.

INFORMATIONS CLÉS

Il existe des logiciels de recouvrement qui permettent d’automatiser des scenarios de relance des clients. C’est un moyen d’augmenter de façon significative l’efficacité du recouvrement.

• Ils permettent notamment d’envoyer automatiquement des courriers de relance en masse lorsque les factures ne sont pas honorées à échéance.
• Certains proposent un niveau de personnalisation élevé qui s’avère indispensable si vous voulez gérer finement votre recouvrement en fonction du profil de vos clients.

1. La première étape du recouvrement amiable de créances : la relance écrite

Nous recommandons une première relance écrite de type « Mise en Demeure » pour fixer officiellement votre position. Par la suite, il est conseillé de réaliser des contacts téléphoniques afin d’établir un diagnostic, de traiter les objections et de trouver des solutions adaptées.

C’est une méthode simple, la plus pratiquée par les entreprises, même si son efficacité est parfois contestée. C’est en tout cas la solution la plus économique.

Parfois le client reste malheureusement indifférent, il convient donc de s’adapter pour développer une forme de relance écrite plus efficace et cela passe immanquablement par une relance personnalisée.

Ajoutons que la réaction du débiteur face à la première, voire la deuxième relance écrite doit orienter le chargé de recouvrement de créances sur l’attitude à adopter à son égard. Ainsi, il sera inutile de multiplier les lettres de relance à un nouveau client qui ne se manifeste pas. On gagnera du temps et de l’argent à passer directement à la relance téléphonique, voire à une phase contentieuse.

2. La deuxième étape du recouvrement amiable de créances : la relance téléphonique

La relance téléphonique est certainement la plus efficace mais son coût est nettement supérieur à la relance écrite. Parce qu’elle prend beaucoup plus de temps que la relance écrite, elle doit être parfaitement organisée. Lors de l’appel téléphonique, le chargé de recouvrement de créances doit savoir quel est le bon interlocuteur chez le client, avoir sous les yeux l’historique de la relation commerciale, et avoir à disposition toutes les informations nécessaires pour répondre en temps réel aux questions du client. Pour établir la liste des clients à relancer téléphoniquement, vous pouvez cibler :

→ Soit les clients les plus risqués, la relance purement écrite étant réservée aux clients les plus sûrs.

→ Soit un type de clients particuliers, par exemple les mairies ou les collectivités publiques car la pratique montre qu’une relance écrite à un organisme public reste souvent sans effet, alors qu’un contact téléphonique avec le bon interlocuteur peut permettre de débloquer une situation.

→ Voire, systématiquement tout client dont la créance est échue depuis un certain nombre de jours.

Il est aussi envisageable qu’une visite soit rendue au client soit par le crédit manager, soit par le chargé de recouvrement, soit par le commercial.

L’intérêt de la relance de facture préventive dans le recouvrement de créances

La pratique montre que plus le client est relancé tôt après la facturation, plus les démarches auprès de celui-ci sont fructueuses. Il est donc vivement conseillé d’intervenir très en amont de l’échéance afin de prévenir tout problème qui pourrait nuire à un paiement à bonne date.

L’objectif de la relance préventive pour le recouvrement de créances est de résoudre en amont tout litige pouvant mener à des retards de paiement. Elle vous permet de valider que vos clients possèdent tous les éléments nécessaires à la réalisation du règlement et d’obtenir des engagements de date de paiement afin d’accélérer les entrées de cash.

INFORMATIONS CLÉS

• Valider le processus de paiement : identifier les bons interlocuteurs et vérifier que vos clients possèdent bien tous les éléments pour réaliser les règlements (bon de commande, facture)
• Identifier d’éventuels litiges qui peuvent mener à des retards de paiement.
• Obtenir un engagement ferme de date de paiement de la part de vos débiteurs, puis de relancer dès cette date dépassée.

Les bonnes pratiques en matière de relance de facture préventive

La relance de factures doit rester commercialement habile et ne pas laisser entendre au client que l’on n’a pas confiance en sa capacité de payer sa facture à échéance. Sous couvert de s’assurer que la livraison ou la prestation qui a été faite a bien répondu à toutes ses attentes, le chargé de recouvrement pourra prendre contact avec le client, vérifier la bonne réception de la facture et lui rappeler, par la même occasion, les modalités de règlement de la facture.

Les relances par téléphone ont l’avantage de permettre un contact direct et convivial avec la personne concernée, cependant ce moyen de communication requiert de gros moyens en personnel dès lors que l’entreprise atteint une certaine taille. Ainsi, si le nombre de clients à relancer est trop important, l’écrit reste le plus facile à mettre en place, on choisira soit l’envoi de mails soit l’envoi de courriers.

La relance de factures peut être systématisée, elle est possible dans tous les cas, même lorsque l’entreprise n’est pas en position de force vis-à-vis de ses clients. Elle peut stimuler sensiblement le retour des effets de commerce.

• A noter : la relance préventive peut être facilement automatisée de façon intelligente en fonction du contexte via des logiciels de recouvrement de créances et de crédit management.

Réviser régulièrement la politique crédit pour réduire le risque client

L’obsolescence d’une limite de crédit est naturelle parce que l’environnement des entreprises clientes change, leurs performances évoluent selon les mois, les décisions de leurs dirigeants impactent leur solvabilité. Ainsi, le risque client évolue en permanence, contraignant le credit manager à réviser le plus régulièrement possible les limites de crédit de ses clients.

La révision de la limite de crédit prend donc un caractère à la fois régulier et exceptionnel.

→ La fréquence de la révision est fonction de la catégorie de risque client et du niveau de la limite de crédit.

Par exemple :

Elle peut aussi être rendue nécessaire lorsque :

• Le dernier bilan est publié
• La limite de crédit est atteinte.

→ Les révisions à caractère exceptionnel. En dehors des informations collectées lors d’une révision périodique, un certain nombre d’évènements peuvent déclencher la révision d’une limite de crédit : des remontées terrain défavorables (rumeurs), un article de presse, une alerte d’une société de renseignements commerciaux, un incident de paiement, la dégradation des délais de paiement, une demande d’un client d’augmenter son délai de paiement ou d’augmenter son encours client.

INFORMATIONS CLÉS

• Il est nécessaire de mettre en place une surveillance systématique de l’entreprise dès qu’une ligne de crédit est validée
• Les financiers et les commerciaux doivent se comporter comme de véritables «lanceurs d’alertes» et collaborer.

Le copilotage de la politique crédit pour un risque client proche de zéro

Conjointement, le financier et le commercial doivent piloter le risque client et la politique crédit dans la durée.

Pour ce faire, il convient de favoriser des réunions inter-services Finance / Commerce pour faire le point sur l’évolution du DSO et des impayés, évoquer les dossiers « chauds ».

Le financier et le commercial doivent également savoir identifier et partager les signaux faibles d’une situation qui se dégrade et discuter conjointement de la marche à suivre.

C’est l’opportunité ensuite pour le credit manager d’adapter finement la politique crédit afin de favoriser le volume d’affaires tout en limitant le risque client.

1. Quelles sont les techniques de sécurisation des paiements pour sécuriser le risque client ?

Il est possible de sécuriser les paiements en prévoyant des clauses spécifiques dans les Conditions Générales de Vente (CGV), en ayant recours à des suretés personnelles ou des suretés réelles ou en utilisant des moyens de paiement particuliers.

1.1. Les clauses spécifiques des CGV

→ La clause de réserve de propriété : cette clause permet, en cas d’impayé, de reprendre purement et simplement les marchandises objets de la vente. En effet, le transfert de propriété est suspendu jusqu’au complet paiement du prix.

→ La clause résolutoire : cette clause permet au vendeur de demander l’anéantissement rétroactif du contrat en cas d’inexécution des obligations de l’acheteur (paiement du prix).

→ La clause de déchéance du terme : cette clause permet d’exiger le paiement de l’ensemble des factures d’un client du fait d’un seul impayé, voire d’un seul retard de paiement.

1.2. Les suretés personnelles

Le principe est qu’un tiers s’engage à payer au cas où le débiteur initial serait défaillant. Il est important alors de vérifier la solvabilité du tiers.

→ La caution : c’est l’engagement donné par un tiers au contrat de payer à échéance en lieu et place du débiteur en cas de défaillance de celui-ci. On distingue les cautions simples (la caution peut invoquer le bénéfice de discussion ou de division) et les cautions solidaires (la caution est engagée solidairement avec le débiteur et ne peut invoquer ni le bénéfice de discussion ni le bénéfice de division).

→ L’aval : c’est l’engagement pris par un tiers de payer à l’échéance un effet de commerce si le débiteur est défaillant. L’aval peut être donné par le dirigeant à titre personnel, la maison mère du client, un banquier ou tout autre tiers.

→ La garantie à première demande : le garant, le plus souvent une banque, s’engage à payer une somme déterminée dès qu’il est appelé et sans pouvoir invoquer d’exception. Cette garantie d’une très grande efficacité nécessite une rédaction parfaite pour que l’engagement de la banque soit incontestable, l’intervention d’un juriste ou avocat d’affaires est recommandée.

→ La lettre d’intention ou lettre de confort : c’est une simple lettre, en générale émise par une maison mère à destination d’un créancier (banque, fournisseur) d’une de ses filiales pour lui signifier qu’elle a connaissance des dettes de sa filiale et qu’elle la soutiendra.

ELEMENTS CLÉS

• Avec un profil de risque client moyen ou élevé, il peut être envisagé d’associer le financier à la négociation des conditions de paiement pour préserver le relationnel du commercial avec son client.
• La négociation des délais de paiement doit être envisagée comme un levier commercial : en contrepartie de paiement rapide, le client doit pouvoir bénéficier de conditions avantageuses sous forme de remise par exemple.

1.3. Les suretés réelles

Le principe est d’affecter un bien en garantie du recouvrement d’une créance. Il en existe plus de 200, voici les deux principales :

→ L’hypothèque : elle consiste en l’affectation d’un immeuble du débiteur en garantie d’une créance. C’est une sureté sans dépossession car permet au débiteur de se procurer un capital sans se dessaisir de son bien. Le créancier obtient un droit de préférence avec un paiement sur le prix de l’adjudication avant les autres créanciers.

→ Le nantissement : c’est un contrat par lequel un débiteur remet une chose à son créancier pour sureté de la dette, c’est une sureté avec dépossession. Il existe trois types de nantissement : le nantissement de fonds de commerce, de biens professionnels d’équipement et de titres sociaux.

1.4. Les moyens de paiement pour sécuriser le risque client

→ La délégation de créance : consiste pour un débiteur, qui est lui-même créancier d’un tiers, à donner en garantie à son créancier un engagement de son propre débiteur, de payer directement entre ses mains.

→ La cession de créance : le débiteur cède à son propre créancier une créance qui lui appartient. Elle ne nécessite pas le consentement du débiteur de la créance cédée, mais la cession doit lui être notifiée par huissier.

→ Le paiement par compensation : lorsque 2 personnes sont débitrices l’une envers l’autre, il s’opère entre elles une compensation qui éteint les deux dettes jusqu’à concurrence de leur quotité disponible.

2. Les conditions de paiements, un autre élément de la politique crédit

Selon le risque client, le commercial peut proposer différentes conditions de paiement pouvant satisfaire les deux parties. Quelques exemples :

• Paiement d’avance (contre un escompte)
• Paiement à crédit mais avec un délai de paiement raccourci
• Paiement à crédit avec un délai normal mais avec un encours client réduit (livraisons partielles)
• Paiement à crédit mais avec une caution de la maison-mère si cette dernière est en bonne santé financière.

1. Comment établir un « scoring » du risque client ?

La solidité du client et sa capacité à honorer ses factures dans les délais doivent être synthétisées par un score ou profil global de risque client. Le profil de risque client représente la probabilité pour une entreprise de déposer son bilan. Chaque profil doit être quantifiable, par exemple :

• Risque client minimum : score 1
• Risque client faible : score 2
• Risque client moyen : score 3
• Risque client fort : score 4
• Risque client maximum : score 5

La détermination de ce profil de risque client peut-être effectuée en interne par le crédit manager ou bien externalisée auprès d’un spécialiste de l’information financière et commerciale. Réaliser une étude de solvabilité entreprise complète est extrêmement chronophage et n’est pas adaptée à l’analyse d’un grand portefeuille de clients. Le crédit manager pourra confier ce type de mission à un analyste crédit en interne, à condition d’avoir ciblé au préalable quelques clients sur lesquels il estimera nécessaire d’approfondir l’analyse du risque. De fait, comment évaluer rapidement, « en un clic », le risque d’une grande population de clients ? En faisant appel à des modèles fondés sur des techniques statistiques.

Plusieurs modèles ont pour ambition d’évaluer la probabilité de faillite, les plus connus sont les suivants :

→ Le score de Conan et Holder, modèle conseillé pour les entreprises industrielles réalisant un chiffre d’affaires de 1,5 à 75 M€. Il aboutit à un classement des sociétés des plus risquées (score inférieur à 6,8) aux plus saines (score supérieur à 16,4)

→ Le score sectoriel AFDCC, modèle conseillé pour les entreprises réalisant un chiffre d’affaires de 150 000 à 75 M€. Il comprend 11 fonctions pour 7 secteurs d’activité en différenciant les TPE des PME.

→ Le score Banque de France, dont la nouvelle formule est tenue secrète, est axée plus particulièrement sur l’endettement financier (importance, structure et coût de l’endettement).

Si la vente est conclue, il convient alors de fixer une limite de crédit afin de limiter votre engagement et votre exposition au risque d’impayé.

2. Comment fixer une limite de crédit ?

La limite de crédit peut se définir comme l’encours client maximum à ne pas dépasser pour chaque client. Elle correspond au risque client maximum que la société a accepté de prendre. La fixation d’une limite de crédit est la décision la plus difficile à prendre dans la gestion du crédit client car elle a un impact direct sur le niveau du chiffre d’affaires réalisé avec un client et sur le risque financier que ce client fait courir à l’entreprise. Le calcul de la limite de crédit n’est pas une science exacte et chaque crédit manager développe sa propre méthode.

Nous évoquerons ici des méthodes basées sur l’analyse du patrimoine de l’entreprise (Bilan) et des méthodes basées sur l’analyse de l’exploitation (Compte de Résultat).

2.1. Evaluer le risque client : méthodes basées sur l’analyse du patrimoine de l’entreprise (Bilan)

→ Les données issues du haut de bilan les plus utilisées pour fixer une limite de crédit sont les capitaux propres, la situation nette comptable et le fonds de roulement. Le calcul de la limite de crédit se fait en appliquant un pourcentage au solde bilantiel choisi. Plus le risque client sera important, plus le pourcentage sera faible.

Par exemple : Capitaux propres = 250 K€

→ La donnée issue du bas de bilan la plus utilisée est le poste fournisseur. En calculant le ratio « encours client/dettes fournisseurs », on évalue la part que l’on occupe dans le total de l’encours fournisseurs du client. La limite de crédit peut alors être déterminée comme le pourcentage au-delà duquel le vendeur ne veut pas s’engager.

Par exemple, en franchissant la barre des 25% des dettes fournisseurs, le vendeur risque de passer de la position de simple créancier à celle de principal bailleur de fonds, surtout s’il a investi plus que les actionnaires ou les banques de son client. Devenant fournisseur principal, il risque de rendre son client dépendant de l’encours client qu’il lui accorde si ce dernier finance son exploitation par le crédit inter-entreprises. Alors, tel un actionnaire qui est contraint d’effectuer une augmentation de capital pour assurer la survie de son entreprise, le fournisseur peut être contraint d’accorder des conditions de paiement avantageuses pour éviter à son client d’être en cessation de paiements.

INFORMATIONS CLÉS

• Un score global de risque synthétise la solidité de son partenaire et sa capacité à honorer ses factures dans les délais.
• Les méthodes les plus utilisées pour fixer une limite de crédit sont basées sur l’analyse du patrimoine de l’entreprise (Bilan) ou sur l’analyse de l’exploitation (Compte de Résultat).

2.2. Evaluer le risque client : méthodes utilisant des données du compte de résultat

Travailler sur le compte de résultat présente l’avantage d’avoir une image de l’ensemble de l’exercice passé et de travailler sur des flux. Le principe de calcul de la limite de crédit est le même que pour le Bilan : on choisit judicieusement un poste du Compte de Résultat et on détermine, pour chaque classe de risque client, quel pourcentage permet d’évaluer le plus justement une limite de crédit.

On peut utiliser le chiffre d’affaires (donnée la plus facilement disponible) ou certains Soldes Intermédiaires de Gestion. On peut se servir de la marge brute, de la valeur ajoutée, de l’EBE, du Résultat d’exploitation, du RCAI ou du Résultat net.

La limite de crédit est alors un pourcentage de l’indicateur choisi, pourcentage qui varie en fonction du risque client estimé.

→ Exemple n°1 : un fournisseur note ses clients de 1 à 20 suite à une évaluation de leur risque de défaillance. Il choisit l’EBE comme indicateur de référence et y applique un pourcentage pour déterminer la limite de crédit :

→ Exemple n°2 : le chiffre d’affaires que le fournisseur réalise est enregistré dans le poste «Achats» ou « autres achats et charges externes » du client. Ce poste relate bien la politique d’approvisionnement du client sur l’ensemble de l’exercice contrairement au poste « dettes fournisseurs » qui peut être biaisé à la clôture de l’exercice. Vous pouvez fixer une limite de crédit en procédant de la façon suivante : par exemple, votre client a réalisé 1 M€ d’achats sur l’année, vous estimez, après une analyse du risque, qu’il convient de ne pas dépasser 40% des achats de ce client. Les conditions de règlement avec ce client sont à 60 jours.

La limite de crédit est égale à 40% x 1 M€ x 60 / 365 = 66 K€

En conclusion, notons que beaucoup de crédit managers n’utilisent aucune de ces méthodes, mais ils s’en inspirent plus ou moins pour élaborer leur propre recette, souvent liée à leur secteur d’activité et à leur expérience. Le plus important est de bien tester la méthode retenue sur sa population de clients et de l’affiner à chaque cas de défaillance d’un client.